Корпоративные войны в мебельных компаниях.

От мебели и цифр к «человекам» и коммуникациям.

 

Александр Ванкон, консультант компании «МИР» (Мебель Инвестиции Ритейл) по коммуникативным сложностям в коллективе.

 

 В шахматах после игры все

фигуры возвращаются в коробку,

значение имела лишь сама игра.

© Ванкон А.

 

 

Время быстро меняется: меняются технологии, способ мышления, мебельные компании, запросы покупателей. Однако остаются неизменными способы взаимодействия людей в коллективах. Более 90% полезного усилия в организации может уходить на внутреннее взаимодействие и общение. Павел Дуров в одном из интервью важными факторами успеха компании «ВКонтакте» назвал малое количество сотрудников в начале, что «устранило затраты времени на коммуникацию» и хорошее взаимодействие сотрудников по мере развития проекта. Мне нравится простая идея о том, что идеального предприятия не будет никогда, но повышать эффективность работы можно всегда.

      Работая в разных коллективах, в том числе и в мебельных компаниях, я, так или иначе, задавался вопросом – отчего здесь всё так устроено? Почему этого человека всегда обижают, а тот - вечно хороший? Почему один начальник злой и коллектив у него злой, а другой добрый, но коллектив у него все равно злой? Пытаясь ответить, я сваливался в линейное, то есть причинно-следственное, понимание ответов. К примеру, почему этого человека все обижают на работе? Можно было бы сказать: «да он просто сам позволяет это делать, боится, не отстаивает свои права». Отчасти это верно. Но лишь отчасти. Со временем я понял одну простую истину:  система не может быть описана в собственных терминах, нужен взгляд со стороны, позволяющий увидеть её феномены.

 

     Все организации имеют системную структуру, что обуславливает некоторые важные закономерности.  Безусловно, не исключение и мебельные компании – от крупных мебельных фабрик до небольших розничных магазинов. Попробуем выделить шесть основных закономерностей: тенденции к развитию и стабильности, иерархия, принцип подсистем и коалиций, внешние и внутренние границы, коммуникативные феномены взаимодействия, дисфункциональные способы снижения напряжения в коллективе.

 

     1. Тенденции к развитию и стабильности – любая компания будет стремиться как к первому, так и ко второму; ни один из этих пунктов не является первостепенно важным, однако признаком функциональности системы может служить стабильное развитие, что не исключает  взрывообразного роста. В этом случае важно учитывать, сможет ли организация ассимилировать этот рост или он будет фатальным для неё.

     2. Иерархия – понятие это основано не только и не столько на формальных признаках «начальник-заместитель начальника-подчиненный», но и на фактическом распределении власти в системе. Основным дисфункциональным вариантом в этом случае может быть перевёрнутая иерархия, когда подчиненный в эмоциональном смысле слова управляет компанией, а начальник, чувствуя бессилие, «закручивает гайки». Основные признаки данного нарушения в работе организации: частые обиды во взаимоотношениях, нарушение сроков сдачи работы подчиненными, манипуляции с помощью чувства вины, сильное эмоциональное напряжение при решении простых задач.

      3. Принцип подсистем и коалиций, внутренние границы – в любой организации важно прочерчивание незримых границ, так называемых подсистем (например, подсистема продавцов-консультантов, подсистема специалистов по интернет-консультированию, подсистема управляющих). Если этого не происходит, то образуются тайные или явные коалиции, направленные на борьбу за власть в организации, понятно, что власть эмоциональную. Признаком функциональности коллектива может служить открытое создание подсистем, способствующее развитию.

      4. Внешние границы – здесь можно выделить проницаемые и закрытые границы, которые стоит отслеживать в силу их деструктивного влияния на целостность организации:

     - первый тип – проницаемые границы – когда непонятно, где заканчиваемся мы, наша компания и начинается покупатель или поставщик; совершенное размытие границ ответственности, что приводит к огромным переработкам и, в итоге, к разочарованию от такой битвы.

    - второй тип – закрытые границы – когда организация замыкается в себе, появляется ощущение всемогущества или полной самодостаточности – «мы лучше знаем, как!». Всё это, несомненно, приводит к стагнации в развитии, усиливаются тенденции стабилизации или, я бы сказал, «консервации» системы,  что может быть фатальным, возможно в варианте т.н. эмоционального суицида («я хожу на работу, потому что мне там платят»).

 

     5. Коммуникативные феномены взаимодействия – выделю два наиболее важных: общение по типу двойных обратных связей и жёстко закреплённые паттерны эмоционально-поведенческого реагирования.

     Двойную обратную связь можно проиллюстрировать на примере обычной государственной поликлиники, где администратор из окошечка злобно говорит: «Мы рады вас видеть!», и здесь видно, что текст сообщения и эмоциональное содержание кардинально различаются. Такие коммуникации приводят к замешательству и невозможности прямого взаимодействия.

     Как пример эмоционально-поведенческого паттерна можно привести распространённую связку вина-обида,  когда начальник требует что-то, менеджер обижается, причем чувство вины остаётся вне поля сознания, и начинает критиковать систему доставки, вызывая тем самым чувство вины у начальника, тот начинает злиться... При этом ответственности, как основной темы взаимодействия, здесь нет и не будет. Такая коммуникация может считаться дисфункциональной.

      6. Неадаптивные способы снижения напряжения в коллективе, например:

  • Сливание агрессивных тенденций на самого слабого или поиск «козла отпущения». Иногда этим человеком становится покупатель мебели.
  • «Болезни» ... как реальные, так и связанные с трудностями, возникающими при выполнении работы, не имеющие под собой технического обоснования.
  • Эмоциональное отстранение, что выражается в отчужденности человека от коллектива и в крайнем варианте заканчивается увольнением.
  • Конфликтные ситуации, часто возникающие и повторяющиеся по замкнутому кругу.

  

   Теперь мы видим симптомы кризиса в компании, и у руководителя может возникать вопрос: что делать?

      Если в организации есть сложности: частая смена сотрудников, низкий доход, неудовлетворённость от работы, неудовлетворённость покупателей, «болезни» сотрудников, все идёт «как-то не так», то приглашайте системного консультанта.

Таким образом, организационное консультирование может работать и как инструмент «вентиляции», разрешения эмоционального напряжения в коллективе, и как вариант кризисной помощи, когда обычные, логичные инструменты, которые при иных обстоятельствах способны обеспечить устойчивое развитие компании, малоэффективны или даже наоборот, усугубляют эмоциональный тупик взаимодействия!

 

 

Источник: mirconsaltblog.com

Оставить комментарий

Комментарии: 0